论文摘要：教师的品位决定学校的品质，教师的行为造就学校的环境，教师的精神构成学校的氛围，教师的素养蕴涵学校的文化。培养名师成为教育变革背景下教师教育工作的重中之重。为进一步强化名师培养工作，我们从两个维度对名师培养工作做了较为深入的思考。
    主题词：名师、发现、引领、培养、内功、实践
 
    正文：教师的品位决定学校的品质，教师的行为造就学校的环境，教师的精神构成学校的氛围，教师的素养蕴涵学校的文化。培养名师就是要催生教师智慧，提供发展环境；激活教师精神，营造和谐氛围；提升教师品位，打造优良品质；濡化教师行为，积淀学校文化。“推动教育事业又好又快发展，培养高素质人才，教师是关键。没有高水平的教师队伍，就没有高质量的教育。”因此，培养名师成为教育变革背景下教师教育工作的重中之重。
    我们中心集教研、科研、师训、干训于一体，成为推进教师专业发展多重作用力的聚合体，使我们不仅承担着推进“培养名师”的责任，更具有了履行这一使命的优势。为进一步强化名师培养工作，我们从两个维度对名师培养工作做了较为深入的思考。
    一、培养名师，我们该做些什么？
    作为培训机构，我们更加注重名师成长的阶段性和过程性。鉴于名师成长过程具有的阶段性特征，我们将能够在校内带领某学科教师发展的骨干教师视之为校内名师；在区内能够带领某学科教师发展的骨干教师视之为区内名师。鉴于名师成长的过程性特征，我们更加关注骨干教师发展的潜能、变化的趋势以及实现发展的内外因条件。依据这一思路我们认为在名师培养工作中应着力完成以下几个任务：
    1．发现。既要发现教师的发展潜质，又要发现教师在发展过程中生成的变化。
    发展潜质是尚未表现或尚未完全表现出来的内在追求和品质。发现潜质需要我们的理性判断，但判断的过程绝不能受我们自己的好恶或与对象的亲疏所左右。判断的依据首先是对象的状态，特别是对发展追求的强烈程度。其次是自我追求发展的前期积累，一个老师即使有强烈的发展渴望，但缺乏必要的技能与经验积累，仍不能确定为名师培养对象。
发现变化是指及时捕捉教师在实践过程中发生的具有自我超越性质的改变。捕捉到变化并分析这些变化对发展的意义，才能清晰地找到我们工作的切入点和着力点。
    2．引领。一些具有潜质的老师本应生成的变化没有发生，或已经发生的变化还只是朦胧中的尝试，具有偶然性色彩，这时，及时的引领就具有突出意义了。这种引领有两类：
    一类是我们自己完成的引领。我们的教研部门及时发现了教师发生某种变化的可能，主动推进变化的程度，帮助拓展变化发生的范围，属于引领；科研部门帮助探究变化发生的原因，认识变化发生的意义，总结变化发生的经验，固化变化生成的成果，也是引领；培训部门介入这种变化发生的过程，帮助教师将偶然发生的变化转化为一种自觉的追求，帮助克服变化过程中的困难，这还是引领。
    一类是借助专家实现的引领。和学校相比，我们拥有更丰富的专家资源。我们按照教师的发展意愿，组织专家团队引领变化的发生，推进变化的发展，凝练变化的成果，拓展变化的影响范围和深刻程度，这也是引领。而在实践中，两类引领往往是同时完成的。
    3．培养。培养有两个含义，一是帮助、指导；二是搭台，提供机会。我们日常开展的教学视导，说课、听课、评课，教师专业发展论坛等是在为教师发展提供帮助和指导；我们组织的研究课、示范课、研究成果展示、基本功大赛、网络同步课堂、月末学生大讲堂等，是在为骨干教师脱颖而出提供机会、搭设平台。
    4．宣传。培养名师需要宣传工作助推，一是区内在用中宣传，在充分发挥骨干教师的引领辐射作用的过程中培育区内名师。二是用好我区的一报一刊，做好教师主题宣传。三是鼓励著书立说，特别是鼓励骨干教师撰写学术专著。四是送出去讲学，使骨干教师的影响力就从顺义扩展到北京乃至全国。
    二、培养名师，我们该怎样做？
    基于我中心的特点，就怎样做好名师培养工作我们得出以下共识：
    一是统一认识，明确培养名师人人有责。
    谈到培养名师，我们自然联想到师训。的确，师训应成为实施“名师工程”的重要角色，但绝不是唯一的角色。教研指导基本功大赛，是在培养名师；科研指导优秀教师将经验凝练为思想，上升为理论是在培养名师；干训努力营造适宜名师成长的学校文化氛围，是在培养名师；信息技术为教师经验共享提供平台支持，使骨干教师在发挥辐射引领作用的过程中扩展着影响力，也是在培养名师。培养名师与我们每个人的工作息息相关。这虽然不是我们工作的全部，但绝不会游离于我们的工作之外。
    二是立足整合，构建“四位一体”的团队
    我中心各部门工作各有侧重，但目标高度一致，就是不断促进校长、教师、学校的发展，不断提升我区教育工作质量。这种目标的一致性，形成了我们构建“四位一体”团队的基础。
    近年来，我们尝试了“以任务为纽带”的资源整合方式，初步取得了一些效果。比如网络培训项目，师训科作为主导部门负责需求调研和项目设计，小学教研室承担了全部培训课程的开发，信息中心为项目提供技术和平台支持，教科室指导开展网络培训方式创新研究。举中心合力做一件事，使网络同步培训实验顺利完成，并在市内外获得一致好评。
    三是注重实践，组建实验基地
    中心所属教研、科研、培训、信息中心四大业务部门联合组建基地学校，以整体推进方式，探索工作整合的途径和方式。在基地校建设过程中，坚持整体联动，部门创新的原则。
    整体联动有两层含义：第一，在基地校范围内，各校工作整体联动。在人的成长过程中，最好的老师是同伴。通过组建基地校长沙龙，让校长结伴而行；通过组建教研联合体，使教师实现同伴互助；通过课题统领，面对问题形成群体攻关；通过网络平台，实现共享共生。第二，中心各部门在基地校建设中整体联动。积极探索“教研、科研、培训、信息四位一体”工作模式，校长、教师联合培训模式。
    四是练好内功，提供优质服务
    为推进名师培养工作，我们要求中心业务人员必须做好以下三件事情：
    第一是换位思考。我们经常告诫教师在教学中要学会从学生的视角看问题，强调“学生的错误总有其合理性”，教师在发展过程中遇到的困难，表现出的不足同样具有合理性。因此，我们要学会尊重、理解、赏识。没有理解和尊重就不能发现真问题，就不能找到帮助、引领的切入点，也就做不好名师培养工作。
    第二是明确角色。业务人员要到学校去，要清楚地认识到我们是为教师发展服务的。在教师心目中我们处于什么地位，不是我们自封的，而是要靠真做事、做好事、把事做好去赢得尊重和支持，也就是“有为才有位”。
    第三是练好内功。我们去指导教学，自己会不会上课？我们去指导科研，自己会不会做研究？我们去实施培训，你理解教师发展的规律吗？你掌握了多少教师发展的策略？为练好内功，我们制定了业务人员实践学习制度，引导大家走进学校，走进课堂，深入研究，深入实践，不做光说不练的假把式。
    为有效促进名师成长，我们将“理论熏陶”和“实践磨砺”相结合，构建了“关注梯次，覆盖全员”的骨干教师培训体系。基本特点是：第一，“分层施训”。按特级教师、市级学科带头人、市级骨干教师、区级骨干教师、校级骨干教师5个层级，采取不同的方式实施培训。第二，“覆盖全员”。所有骨干教师轮训一遍。第三，“导师制”。为区级以上骨干教师聘请高校专家及特级教师为导师。第四，“实践取向”。强调骨干教师在教学实践中创新性解决问题，发挥引领辐射作用，实现自主发展。